gearbox

MERENCANAKAN SEBUAH RENCANA

Suatu perusahaan biasanya pada akhir atau awal tahun merumuskan suatu visi dan misi yang hendak dicapai dalam tahun yang akan dihadapi. Para top manajer perusahaan bersama pemilik modal menyepakati suatu tujuan (goal) yang hendak dijadikan target. Target ini bisa didapat dari banyak hal, diantaranya adalah dari hasil evaluasi tahun sebelumnya.
Singkat cerita, dari kesepakatan ini biasanya muncul secarik kertas yang berisi visi, misi, dan goal yang mesti diraih.

Secarik kertas inilah yang kemudian bakal menggerakkan segenap aktivitas perusahaan tersebut. Oleh manajemen perusahaan, muatan dalam kertas tersebut kemudian dirinci menjadi suatu 'perencanaan aktivitas' dalam kurun waktu --biasanya satu tahun. Perencanaan aktivitas ini bisa menjadi semakin detail seiring dengan banyaknya level manajemen. Dan juga dibagi - bagi menurut kompetensi manajemen yang menjadi penanggung jawab dari pencapaian target tersebut.

Umumnya setiap level manajemen memiliki 'perencanaan aktivitas' untuk masing - masing level, dan level dibawahnya lebih merupakan rincian aktivitas di atasnya.
Jadi, setiap 'rencana aktivitas' sebuah seksi harus merupakan rincian dari 'rencana aktivitas' departemen diatasnya. Demikian juga level departemen terhadap level direktorat diatasnya.

Tahapan pembuatan "rencana aktivitas" ini merupakan tahap "merencanakan sebuah rencana" dari suatu manajemen perusahaan. Rencana - rencana dalam 'perencanaan aktivitas' harus memuat empat hal penting:
1. target - target yang dirinci dalam tiap session yang 'mampu capai',
2. tenggat waktu (sebagai milestone) yang 'mampu capai',
3. penanggungjawab,
4. langkah aktivitas yang jelas.

Setelah melalui tahap ini, perusahaan tersebut bisa menjalankan aktivitasnya dan memasuki tahap berikutnya: "pengendalian aktivitas".[] haris fauzi - 6 juli 2005


TARGET

Target merupakan hal penting dalam suatu usaha, apalagi dalam perusahaan. Karena perusahaan adalah ikon yang melakukan serangkaian usaha, dijalankan oleh usahawan.
Kadang terlalu gampang memang bila kita membicarakan 'target'. Tetapi, sebetulnya suatu target haruslah memiliki ciri utama yakni "terukur". Target harus terukur sehingga bisa diraih dan dinilai. Sebagai contoh, pernyataan "menjadi manusia yang baik" merupakan target semua orang, tetapi itu bukan target sebenarnya. Karena pernyataan tersebut tidak bisa diukur.
"Sebaik apa manusia yang dikehendaki?",
"rupawan ?",
"baik budi ?".
Semua masih terlalu samar. Mungkin bisa lebih di-spesifikasi menjadi "manusia yang dermawan dengan menyumbang seratus rupiah ke mesjid setiap jum'at".

Demikian juga dengan perusahaan. Target yang tidak bisa diukur, itu bukanlah target yang sebenarnya. Atau bisa jadi masih merupakan "visi" perusahaan. Visi memang dihalalkan untuk lebih mengambang, "visi" tidak memiliki ciri "measurable / mampu ukur ".

Target juga identik dengan tujuan / goal. Setiap target berarti harus memiliki langkah - langkah untuk mencapainya. Langkah - langkah ini merupakan sarana untuk mencapai target. Langkah - langkah ini haruslah realistis dan aplikatif. Dan setiap langkah ini-pun akhirnya memiliki target - target kecil.
Pada intinya setiap target akan dibagi - bagi menjadi target - target kecil. Masing - masing target kecil memiliki pelaksana / penanggung jawab dan tenggat waktu. Tenggat waktu dari target - target kecil ini menentukan tenggat waktu dari target utama yang merupakan target yang lebih besar.

Dan yang mutlak harus disadari adalah bahwa kesuksesan target utama ditentukan oleh kesuksesan target - target kecil. Kesuksesan penanggung jawab target utama ditentukan oleh pelaksana dan langkah - langkah tindakan pada target - target kecil dibawahnya.[] haris fauzi - 29 juli 2005



PENGENDALIAN

Setiap organisasi hendaknya memiliki tujuan. Tujuan ini menjadi acuan dari segala aktivitas yang dilakukan oleh semua bagian dari organisasi tersebut. Segala aktivitas dan daya upaya haruslah dikerahkan untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Tujuan adalah target utama.
Biasanya, suatu organisasi akan relatif mudah dalam menentukan tujuannya. Demikian juga dalam merumuskan langkah - langkah yang diambil dalam rangka hendak memenuhi tujuan tersebut.
Kesulitan terbesar biasanya malah muncul ketika organisasi itu telah memulai sebagian aktivitasnya dan berpikir setidaknya tentang tiga hal :
1. Apakah langkah yang ditetapkan sudah benar - benar menuju sasaran / tujuan organisasi ?
2. Bagaimana bila langkah yang ditetapkan ternyata melenceng dari tujuan / target ? Atau bahkan tidak disadari bahwa telah melenceng ?
3. Sudah cukupkah langkah yang ditetapkan untuk meraih target organisasi ?

Kasus pertama biasanya memunculkan kebimbangan. Hal ini karena ketika awal penyusunan aktivitas masih terlalu jauh dengan tujuan. Pada saat tersebut memang sangat dimungkinkan akan terjadinya kesalahan pengambilan langkah. Hal ini wajar terjadi karena langkah yang ditetapkan baru berupa prediksi.Sementara target masih nun jauh di sana.

Kasus kedua muncul ketika suatu organisasi yakin tentang ketetapan langkah aktivitasnya, tetapi seiring dengan berjalannya waktu ternyata terjadi penyimpangan atau deviasi. Ini adalah hal yang lumrah. Hampir semua perjalanan aktivitas selalu mengalami deviasi.Namun hal ini menjadi masalah yang kronis apabila dibiarkan saja karena deviasi / penyimpangannya akan semakin membesar dan pada akhirnya akan bisa membuyarkan harapan organisasi itu sendiri. Orgasisasi tersebut akan limbung dalam mencapai tujuannya, atau bahkan akan kandas di tengah jalan.

Seiring dengan berjalannya waktu, sangat dimungkinkan --di tengah jalan-- barulah organisasi tersebut sadar bahwa ada beberapa langkah yang tidak sinkron dengan tujuan organisasi. Tidak ada kata terlambat. Tetapi hal tersebut harus diantisipasi. Alangkah ruginya suatu perusahaan atau organisasi apabila ternyata ada beberapa aktivitas yang dikerjakan ternyata tidak sinergis dengan tujuan organisasi. Atau malah kontra-produktif, namun organisasi tersebut ternyata tidaklah mengetahui penyimpangannya. Yang paling memusingkan adalah ketika organisasi baru menyadari ketika segalanya sudah terlambat.

Kasus ketiga adalah juga hal lumrah. Dengan berjalannya waktu, biasanya akan semakin kelihatan akan kecukupan bekal yang telah disepakati dalam rangka menempuh perjalanan panjang meraih suatu target atau tujuan.
Bisa jadi ternyata ditengah jalan kita baru sadar bahwa bekal kita ternyata tidak cukup. Seperti dalam suatu perjalanan mudik, ternyata kita melupakan beberapa hal yang seharusnya menyertai kita, seperti kompas, wet-tissue, sarung, obat-obatan, dan semacamnya.

Dari ketiga kasus tersebut, hal yang paling penting untuk ditindaki adalah antisipasi. Proses evaluasi secara berkala harus dijalankan agar kasus - kasus tersebut bisa diantisipasi dan tidak terjadi lagi. Disinilah peran pengendalian aktivitas.
Aktivitas - aktivitas atau langkah - langkah suatu organisasi harus di evaluasi dan dikendalikan secara berkala.
Evaluasi akan lebih mudah apabila setiap aktivitas memiliki target yang terukur, dengan pembagian target dalam termin - termin tertentu sesuai siklus berkala evaluasi tersebut.
Misalkan evaluasi berkala dilakukan setiap satu bulan, maka setiap langkah aktivitas juga harus memiliki target bulanan. Apabila dalam suatu evaluasi ada target yang menyimpang, maka selazimnya dalam forum evaluasi tersebut harus disepakati untuk mengambil beberapa tindakan :
1. Tindakan perbaikan (corrective action) terhadap penyimpangan tersebut.Tentunya tindakan ini harus disertai dengan penunjukan sang penanggung jawab dan tenggat waktu.
2. Tindakan antisipasi (preventive action) yang efektif agar hal serupa tidak terjadi lagi.

Perlu diketahui pula, bahwa forum evaluasi berguna pula untuk terus mengingatkan perihal tujuan semula, sehingga tidak terjadi penyimpangan target.
Sedemikian penting ihwal pengendalian aktivitas dalam organisasi ini. Hal tersebut menjadikan forum evaluasi berkala merupakan hal yang harus dijalankan sehingga organisasi terhindar dari dua hal :
1. In-efisiensi aktivitas
2. Penyimpangan aktivitas dari tujuan / target semula.

Dengan terhindar dari dua hal tersebut, suatu organisasi akan lebih mudah mengendalikan segala aktivitasnya dan tentunya sangat mempermudah dalam mencapai tujuannya.[] haris fauzi - 1 agustus 2005



MAJALAH KEMPLUNG,
focus to be runner-up

Terlalu sedikit orang yang tau mengenai majalah "Kemplung". Ya wajar saja, karena majalah itu hanya terbit satu eksemplar-satu kali di tahun 1992 (?), yakni pada saat saya menjalani diklat Jurnalistik Mahasiswa Tingkat Lanjut se-Indonesia di Yogyakarta. Salah satu ujian akhir diklat tersebut adalah membuat majalah dalam 10 jam.
Saya tidak akan membahas perihal pembuatan majalah. Disini saya ingin berbagi mengenai bagaimana enaknya kita menetapkan, mempunyai, sekaligus mengejar target.

Kaliurang, kaki gunung Merapi. Pada saat itu, pukul sepuluh malam. Kami --sekitar sepuluh orang-- sebagai 'redaktur diklat' duduk bersama untuk menyatukan pikiran dalam rangka hendak menyelesaikan ujian akhir diklat yang harus dikumpulkan esok pagi pada pukul delapan. Kami juga mengukur kekuatan tim lawan.
Ditengah meja berserak kertas materi dan soal diklat yang tengah kami jalani. Soal terakhir cuma disampaikan lisan;yakni 'membuat majalah'.
Dari situlah kami sepakat untuk menyusun suatu majalah setengah humor, dengan nama "Kemplung". Ide ini muncul karena kami sadar kemampuan tim kami, bahwa apabila kami menyusun sebuah majalah berita ideal (seperti Tempo, Gatra, atau Forum), atau menyusun majalah mahasiswa (seperti Balairung UGM), maka kans untuk menjadi juara tertutup. Persaingan terlalu keras di lini tersebut.
Hampir seluruh tim peserta terfokus menyusun majalah seperti itu, dan kebanyakan tim lawan memiliki skill jurnalistik diatas tim kami. Intinya kami harus mencari solusi alternatif agar kami bisa naik podium.

Jalan yang hendak disepakati akhirnya jelas, kami hendak menyusun majalah semi-humor. Berbeda dengan peserta lain. Dengan harapan mampu mencuri perhatian dewan juri dan pada akhirnya mampu meraih gelar podium. Kami sadar bahwa tidak mungkin majalah semi-humor menjadi nomer satu, tetapi kami juga sadar bahwa kami harus punya solusi 'nakal' apabila hendak menyeruduk ke papan atas.
Ya, akhirnya kami telah menetapkan dan memiliki target :"to be runner-up with Kemplung". Kami tinggal mengejar target tersebut.

Artinya, disini kami fokus untuk menjadi runner up. Itu target kami.
Rapat redaktur 'Kemplung' diakhiri dengan pembagian tugas dengan jelas berikut batas waktunya. Pukul 02.00 dini hari seluruh redaktur menyetorkan artikel kepada bagian tata-cetak. Tata-cetak melakukan finishing halaman per-halaman dan memberi ilustrasi. Perlu diketahui, dalam pembuatan majalah ini tidak menggunakan fasilitas pencetakan seperti layaknya koran. Karena hanya dibuat satu eksemplar, maka seluruh artikel harus diketik dengan mesin ketik. Jadi ruang utama diklat pada tengah malam itu laksana lokomotif kereta api. Super berisik. Ada delapan tim, total ada sekitar 24 masin ketik yang tengah diforsir mencetak huruf per huruf. Ilustrasi juga dibikin manual / free-hand.

Seiring adzan subuh, kami jeda sebentar. Dan cercah surya pagi mengiringi pada Pemimpin Redaksi untuk mngoreksi karya tim-nya masing - masing untuk terakhir kali sebelum diajukan ke meja juri. Beberapa perbaikan masih terlihat di sana - sini.
Sekitar pukul 7 pagi, Kemplung sudah masuk ke meja juri.
Penjurian berjalan cukup lama. Seingat saya lebih dari 14 jam. Mungkin dewan juri harus membaca satu persatu huruf dalam majalah tersebut. Dan pada pukul 21.00 hasil ujian akhir itu-pun diumumkan.
Seperti target kami, "Kemplung" mendapat runner-up. Majalah "September" meraih posisi utama.

Target kami tercapai. Namun yang lebih menggembirakan adalah bahwa "Kemplung" juga meraih predikat 'majalah favorit'.
Inilah rezeki nomplok bagi kami, tim yang fokus untuk "menjadi runner-up". Rupanya kami juga menjadi tim favorit karena ulah 'mbeling' kami.[] haris fauzi - 29 agustus 2005



MENGULANG KESUKSESAN

Ada banyak cara untuk meraih kesuksesan. Ada banyak cara pula untuk mengulangnya. Pada pergantian abad, sekitar tahun 1997-an ( tepat tahunnya saya lupa), saya mengamati kesuksesan suatu klub sepakbola Inggris Manchester United yang meraih tiga tropi sekaligus: Juara Piala Champions, Juara Liga Inggris, serta Juara Piala FA. Saya menjadi pengagum amatir Manchester United sejak tahun 1985. Tiga juara itu merupakan kesuksesan luar biasa, terutama bagi sang manajer Sir Alex Ferguson.

Belum selang setahun memegang tiga gelar, Manchester United harus tertatih - tatih melawan kesebelasan Amerika Latin. Mungkin kejenuhan tengah melanda. Inisiatif segar segera diambil oleh Ferguson. Dia melakukan perombakan, termasuk bongkar pasang pemain. Ferguson mengerti, bahwa dengan komposisi dan strategi yang sama, belumlah tentu meraih kesuksesan yang sama, bahkan malah cenderung gagal. Apa yang dilakukan oleh Ferguson sebenarnya adalah hal terbaik, walau hasilnya ternyata tidak sesukses yang diharapkan. Tetapi, bila Ferguson tidak melakukan perombakan, bisa jadi prestasinya malahan ambruk. Ferguson kali itu hanya mampu menyelamatkan dari kekaraman.

George Foreman adalah petinju terjaya di tahunnya sebelum akhirnya dirobohkan Muhammad Ali yang come back di salah satu ring di Afrika. Foreman memiliki cara paling ampuh untuk melumpuhkan lawannya. Foreman memukul KO semua lawannya untuk meraih gelar juara dunia kelas berat. Di dalam buku Ali The Greatest dijabarkan analisa Mohammad Ali atas strategi Foreman ini." Dengan bergerak maju lima langkah, Foreman memaksa lawannya untuk mundur delapan hingga sepuluh langkah. Inilah yang selalu digunakan Foreman bahkan dipaksakannya untuk meraih kemenangan".
Masalah terbesar adalah Foreman tidak pernah melakukan improvement terhadap 'kiat sukses'-nya ini. Dia ingin mengulang kesuksesan dengan cara yang sama. Namun, cara ini akhirnya malah membuat dirinya roboh di ronde ke delapan. Dan Ali meraih kembali gelarnya.

Hampir semua orang mengenal grup rock Led Zeppelin. Led Zeppelin adalah kreator unggul di blantika musik cadas. Sangat populer di tahun 70-an dan tetap dikenang hingga kini. Menggarap sekitar delapan album dan akhirnya terhenti karena Bonzo Bonham Sang Drummer meninggal. Keseluruh albumnya menangguk sukses melegenda, menjadi acuan perkembangan musik rock dan heavy metal. Bersaing dengan Deep Purple mempengaruhi dunia dengan distorsi musiknya yang sungguh nikmat.

Bila dicermati, disetiap albumnya Led Zeppelin tidak pernah melakukan hal yang sama. Seluruh album - albumnya berbeda nuansa, namun seluruh albumnya meraup sukses.
"Anda pasti tau bahwa lagu kami Stairway to Heaven meraih sukses. Kami-pun sadar bahwa kami tidak akan kesulitan untuk membuat lagu seperti itu, tetapi kami tidak akan pernah mau membuat lagu seperti Stairway to Heaven lagi. Kami selalu mebuat lagu baru. Dan kami mendapat kesuksesan dari lagu - lagu baru tersebut", kata Jimmi Page --Sang Gitaris Led Zeppelin.[] haris fauzi - 7 september 2005



CERITA TENTANG PAYUNG

Tahun 1996, awal saya memasuki dunia kerja, saya sering mengunjungi kos Kakak saya di Bekasi. Suatu hari Kakak saya ber-'kisah' tentang suatu hal, yakni makna dari kalimat "sedia payung sebelum hujan". Rupanya Beliau ini baru membaca buku yang berisi kiat bisnis dari Mr. Matsushita. Memang Kakak saya baru saja mendapatkan buku ini.

Menurut kisah Kakak saya, "sedia payung sebelum hujan" berarti menyediakan payung sebelum hujan. Ketika kita tau hari akan hujan. Tetapi ketika hari pagi cerah, tidaklah ada gunanya kita menyediakan payung penangkal hujan.

Di dalam suatu organisasi, kadangkala kita terlalu 'merasa butuh' akan suatu hal. Dan kita bersicepat merealisasikan hal tersebut, padahal sebenarnya kita tidak terlalu butuh hal tersebut. Contoh paling gampang adalah kebutuhan akan telepon genggam. Hampir sebagian besar orang telah memiliki alat tersebut, tetapi belum tentu benar - benar membutuhkan hal itu. Terbukti banyak nomer yang hangus karena tidak dipelihara limit pulsanya.
Mungkin sejauh ini pembelian telepon genggam hanyalah untuk style trend.

Contoh lain adalah penggunaan software. Dalam pengamatan saya, kadangkala suatu organisasi melakukan investasi atau pembelian software rekayasa yang mumpuni di permodelan tiga dimensi. Padahal kebutuhan sebenarnya dan penggunaannya malahan sering 'cuma' untuk dua dimensi. Investasi seperti ini malahan bisa jadi memberatkan neraca keuangan. Karena memang software tiga dimensi jauh lebih mahal ketimbang software dua dimensi.

Banyak ragam contoh dimana sering suatu organisasi 'terpancing' untuk membeli sejumlah payung, padahal sebenarnya pagi ini cerah tanpa mendung secuilpun. Dengan cuaca cerah, yang lebih dibutuhkan mungkin adalah 'kaca mata hitam'. [] haris fauzi - 9 September 2005



PARADIGMA INFORMASI

Dalam pekerjaan sehari - hari, kita selalu dihadapkan dengan metode komunikasi. Mengkomunikasikan beberapa informasi, baik secara horisontal kepada relasi sejawat, vertikal ke atas kepada atasan, dan atau vertikal ke bawah kepada bawahan.
Sebuah informasi, memiliki beragam cara untuk dikomunikasikan. Menyampaikan informasi kepada bawahan bisa jadi berbeda metode dengan cara menyampaikan kepada atasan, walaupun informasi yang disampaikan sebetulnya adalah sama.

Dalam sebuah aktivitas 'penyampaian informasi', salah satu hal penting yang perlu diperhatikan adalah 'paradigma informasi'. Cara pandang masing - masing manusia terhadap informasi ini kadangkala bisa menimbulkan permasalah terhadap efektivitas penyampaian informasi. Dan cara pandang ini berbeda - beda tiap manusia. Dalam menelaah berita yang tertuang dalam selembar kertas, bisa jadi setiap orang akan memiliki perbedaan.

Tahun 1984 saya lulus Sekolah Dasar dan hendak mengikuti ujian tes masuk Sekolah Menengah Pertama di kota Malang. Kala itu penerimaan SMP Negeri menggunakan sistem ujian (tes) masuk, tidak menggunakan saringan Daftar Nilai Ebtanas Murni. Dalam tahap pendaftaran saya diberi secarik kertas berisi nama saya, nomer urut peserta tes, nomer ruangan tes, dan tanggal pelaksanaan tes. Seluruh informasi dalam kertas tersebut bisa saya telaah dengan benar. Saya tes di ruangan, di bangku, dan saat yang benar.

Selang beberapa hari setelah itu, seluruh peserta tes dipanggil untuk menerima hasil tes. Hasil tes ini menentukan siapa - siapa yang berhak masuk dan melanjutkan studi ke sekolah tersebut. Seluruh peserta mendapatkan sepucuk amplop berisi berlembar - lembar kertas. Dalam kertas itu memuat berderet nomer - nomer. "Nomer - nomer dalam kertas ini adalah nomer peserta tes yang berhasil lulus tes ", demikian ujar petugas pembagi hasil pengumuman.
Ini sebuah kemajuan. Seingat saya dulu, pengumuman hasil tes masuk sekolah diumumkan dalam papan - papan yang membuat para peserta perjubel dan adu dorong untuk mencari nomer pesertanya. Metode 'papan' ini jelas sangat tidak efisien.

Begitu saya menerima amplop tersebut, saya langsung membukanya. Bersama orang tua, saya mencoba mencari nomer saya dalam deretan angka yang ada. Kami membaca nomer per-nomer secara menurun. Deg -degan jantung ini makin menguat tatkala nomer saya belum ketemu jua. Bahkan Ibu saya sudah sempat berujar,'...sekolah swasta juga ada yang baik. Gak papa yah...". Saya seakan tidak percaya kalau nomer saya tidak tercantum.
Hampir meledak air mata saya karena kegagalan ini, sampai muncul seorang Bapak yang berpenampilan 'nyeleneh'. Beliau berujar,"...Jangan putus asa dahulu. Tolong dicari lagi nomer - nomernya. Soalnya urutan deret nomer tersebut tidak tersusun secara menurun vertikal, melainkan menderet urut ke arah horisontal".

Kami-pun mencari ulang dengan harap - harap cemas, kali ini mengurut ke arah horisontal. Dan Alhamdulillah nomer peserta saya tercantum. Memang slompret juga susunan nomer - nomer tersebut. Begitu kami bertemu peserta - peserta lain, hampir semua berkomentar sama. Kami semua mempunyai paradigma bahwa urutan nomer adalah vertikal. Dan mereka memang kebanyakan semula mencari secara vertikal. "Umumnya nomer itu berderat ke bawah, bukan ke samping. Gimana jadinya kalo ada yang seharusnya lulus, tetapi karena tidak tau dan panik trus menganggap gagal. Kalau tidak daftar ulang kan sayang....", begitu ujar mereka.

Ketika saya coba cross check ke pihak Sekolahan, mereka cuma berkomentar bahwa untuk mengetik nomer - nomer tersebut lebih mudah bila dideretkan horisontal. Maklum saja, kala itu belum ada software microsoft-excel, mereka hanya menggunakan mesin ketik manual.
Hal ini sungguh berbeda ketika tahun 1990 saya mengikuti Ujian Masuk Perguruan Tinggi Negeri (UMPTN). Pengumuman hasil UMPTN yang dilansir di koran - koran lokal menyajikan deretan nomer - nomer peserta secara vertikal.[] haris fauzi - 15 September 2005



PICA dan PROBLEM YANG DIHADAPI

Dalam sebuah organisasi, sering dijumpai adanya penyimpangan terhadap target. Berbagai penyimpangan seperti tidak tercapainya target tingkat mutu, target harga minimal, target penjualan, target jadwal, atau yang lainnya.

Di dalam komunitas pabrik, sudah tidak asing lagi dengan istilah PICA. PICA merupakan alat termudah untuk menyelesaikan persoalan. Disebut mudah karena memang bisa dikerjakan oleh kebanyakan orang. Disamping itu juga PICA amat fleksibel. PICA adalah kepanjangan dari Problem Identification dan Corrective Action. PICA biasanya dirupakan selembar kertas yang berisi Identifikasi Masalah (Problem Identification), Tindakan Penanggulangan (Corrective Action), DueDate (Jadwal Pelaksanaan Perbaikan), dan Person In Charge (Penanggung Jawab).

Bukan hanya kalangan pabrik, dalam dasawarsa ini metode PICA sudah banyak digunakan baik di lingkup kerja keuangan, penjualan, atau jasa.
Dengan PICA organisasi bisa merumuskan penyebab utama kegagalan atau penyimpangan suatu target. Mampu melakukan penjabaran dan identifikasi penyebab - penyebab kegagalan, sekaligus merumuskan langkah - langkah tindakan penanggulangannya.
Dari beberapa hal yang terurai dalam PICA juga bisa diambil langkah prioritas yang harus dikerjakan. Dengan penunjukan penanggung jawab dan adanya tenggat waktu yang disepakati, lembar PICA ini menjadi sangat fungsional dalam penanggulangan suatu permasalahan.

Pada berjalannya waktu, setiap organisasi atau perusahaan umumnya menghadapi permasalahan - permasalahan dalam pergulatan bisnisnya. Permasalahan - permasalahan ini bila tidak di -'manage' dengan benar tentu akan semakin menggila. Dan salah satu cara termudah untuk menghadapi permasalahan adalah dengan menguranginya.

Ada beberapa cara untuk mengurangi 'banyak'-nya permasalahan. Salah satu cara adalah dengan mencegah terulangnya permasalahan yang pernah terjadi. Sementara cara yang lain adalah dengan mengantisipasi atau mengidentifikasi gejala - gejala munculnya permasalahan.

Dalam perkembangannya, PICA ini juga makin tajam dalam membedah dan menyelesaikan persoalan yang dihadapi. Kalau pada awalnya PICA hanya memuat uraian "Tindakan Penanggulangan" (Corrective Action), maka kini sudah lazim diuraikan juga perihal "Tindakan Pencegahan" (Preventive Action). Ini tak lain adalah untuk mencegah terulangnya kembali kasus / masalah tersebut. Hal ini menjadi tuntutan karena sudah timbul kesadaran tentang "kerugian" yang harus ditanggung bila ternyata sebuah permasalahan (problem) muncul berulang - ulang. Jadi hal ini merupakan semacam 'self-learning'. Karena hanya 'pembelajaran'-lah yang bisa mendidik suatu organisasi agar bisa mencegah terulangnya kembali suatu kasus.

PICA juga sudah mulai dituntut untuk mampu menganalisa gejala - gejala permasalahan yang bakal timbul. Semakin dini PICA mengambil eksekusi terhadap gejala tersebut, hal itu berarti semakin baik. Tren sekarang adalah "mendefinisikan gejala sebagai problem sehingga problem yang sebenarnya tidak sempat muncul". Metode PICA ini-pun akhirnya memperluas definisi terhadap hal tersebut, dimana akhirnya mampu mengakomodir kebutuhan ini. Dan sekali lagi, hal ini tidaklah sulit.

Salah satu hal terpenting dari PICA adalah tindakan monitoring terhadap tindak-lanjutnya. Langkah perbaikan yang telah dirumuskan tidaklah berarti bila ternyata tidak dilakukan monitoring terhadap pelaksanaannya. Lembar PICA harus terus dipantau sehingga menjamin dilaksanakannya langkah perbaikan yang disepakati.
Fungsi monitoring ini juga untuk mengetahui apakah perumusan tindakan perbaikan sudah tepat sasaran. Bila ternyata dalam monitoring terdeteksi adanya ke-tidak-tepat-an langkah yang dirumuskan, maka dengan segera kita bisa mengambil tindakan revisi perbaikan.

Ya begitulah. Lembar PICA memang sangat simpel, tetapi lembar ini mampu berbuat banyak untuk mambantu suatu organisasi dalam mencapai targetnya. [] haris fauzi - 16 september 2005



PETER & PHIL

Baru saja saya menonton rekaman dua konser. Namanya rekaman, ya nonton di layar televisi. Konser pertama adalah konser "Finally ... The First Farewell Tour" yang digelar oleh Phil Collins dengan sangat indah di Paris tahun 2005. Rekaman kedua yakni konser dari Peter Gabriel "Growing Up Live" tahun 2003. "Growing Up Live" merupakan salah satu tontonan favorit saya. Saya sudah memutarnya berulang - ulang tanpa bosan. Dalam setiap pemutaran, saya berharap bisa menemukan hal - hal baru yang mencerahkan atau paling tidak menambah kekaguman saya kepada Peter Gabriel.

Pada kedua rekaman solo tersebut, Phil dan Peter sudah sama - sama tua dan botak. Terlebih Phil. Memang keduanya sudah cukup umur. Mereka sudah malang - melintang sebagai artis sejak tahun 60-an. Phil dan Peter keduanya adalah musisi jebolan dari kelompok Genesis lantas masing - masing bersolo karir. Peter Gabriel sang vokalis keluar dari Genesis sekitar tahun 1975, dan posisi vokal digantikan dan dirangkap oleh Phil Collins yang semula adalah drummer. Phil keluar Genesis tahun 1999 dan memutuskan melanjutkan sukses solo karirnya.

Tahun 1970-an, Genesis bersama Peter Gabriel dianggap sebagai dewa musik rock. Salah satu masterpiece-nya adalah lagu "Supper's Ready" yang dirilis tahun 1972. Lagu berdurasi sekitar 23 menit ini bercerita tentang "Makan Malam bersama Sang Kekasih". Kekasih Gabriel adalah Hantu. Tentunya ini hanya dalam lagu.
Gabriel memang seniman, musisi, ahli teater, dan sekaligus tokoh panggung yang sangat inspiratif. Dalam album "The Lamb Lies Down On Broadway" yang merupakan karya terakhirnya bersama Genesis, Gabriel bercerita lebih dari seratus menit tentang proses metafisis tokoh buatannya, "Rael". Album ini dirilis pada tahun 1974.

Dalam konser "Growing Up Live" kesan inspiratif ini juga masih kental ketara. Kali ini Gabriel terobsesi dengan tokoh baru ciptaannya yang dia beri nama OVO. Gabriel seakan - akan mencoba menjelaskan kepada kita semua, bahwa sebuah konser bisa disajikan dengan sangat baik walau tidak mengusung semua kelaziman yang ada. Contohnya adalah lagu "Solsbury Hill" Gabriel bernyanyi sambil mengayuh sepeda mengelilingi panggung bulat yang sangat sederhana namun benar - benar 'nyeni'.
Gabriel memberikan banyak pencerahan dan inspirasi bagi kita yang menontonnya. Ada kepompong raksasa, ada saatnya semua bermandikan cahaya merah, ada rumah kaca, ada kombinasi dengan musik etnik dan beragam inspirasi lainnya termasuk para kru panggungnya yang mengenakan kostum layaknya Dalai Lama. Bahkan ketukan - ketukan jari Gabriel pada tuts keyboards di lagu "Here Comes The Flood" juga seakan memberikan kepastian tentang idealisme bermusiknya.

Phil Collins berbeda lagi. Hampir seluruh orang mengenal dia. Selepas Peter, Phil menggeret grup Genesis yang semula adalah seniman idealis menjadi kelompok musik yang sangat menghibur dan mampu masuk ke komunitas yang lebih luas. Phil menyulap Genesis menjadi lebih menyenangkan buat banyak orang. Dan tak ayal lagi, Phil menjadikan Genesis sebagai raja tangga - tangga lagu dunia ditahun 1980-an.

Dalam panggung "Finally...", profesionalitasnya sebagai penghibur tidak perlu dipertanyakan lagi. Lagu per-lagu mengalir lancar dan tanpa kita sadari kita telah menghabiskan waktu lebih dari seratus menit sampai menuai lagu terakhir;"Take Me Home". Lagu - demi lagu tersajikan tanpa terasa jemu. Bagaimana Collins bercakap dengan penonton, memperkenalkan musisi pendukungnya, bahkan hingga detik pamitan benar - benar merupakan tontonan yang sangat renyah dan nikmat. Si Tua itu masih sangat menyenangkan dan "Fully Customer Satisfaction".


Kalau kita menonton Gabriel laksana menyaksikan dewa seni teater yang penuh ide - ide dan kaya inspirasi, maka menonton Phil Collins kita seakan berada dalam pesta ulang tahun yang meriah dan menyenangkan. Pita dan cahaya warna - warni bertaburan. Senyum dan canda tertebar dimana - mana. Percakapan yang gayeng , --tidak ada kesedihan dan kebosanan.

Phil dan Peter, keduanya memang memiliki format yang berbeda. Perbedaannya adalah Peter merupakan sosok penuh inspirasi dengan idealismenya sebagai seorang seniman, sementara Phil merupakan penghibur kelas wahid yang mengerti bagaimana menyenangkan penontonnya. Namun di dalam raga kedua artis gaek tersebut ternyata ada kesamaan diantara beragam perbedaannya. Kesamaannya adalah keduanya meraih sukses lewat konsistensi dan disiplin tinggi. Konsistensi dan disiplin merupakan dua elemen penting dalam profesionalitas. Konsisten dalam menyusun visi, serta disiplin dalam menjalankan program rencana. Kedua hal inilah yang pada akhirnya membuat keduanya masih eksis hingga sekarang. [] haris fauzi - 20 September 2005



SEJARAH MUTU VERSI SAYA

Ternyata mutu memiliki perkembangan sejarah yang menakjubkan. Saya sadari benar, bahwa menarik garis sejarah sebetulnya bukanlah profesi saya. Saya bukan ahlinya. Tapi, tak apalah, sepanjang sejarah yang saya tuliskan ini tidak mengubah sejarah sebenarnya. Toh saya juga telah punya cukup jam terbang berurusan dengan istilah yang satu ini.

Pada jaman sebelum revolusi industri, setiap produsen mengeluarkan barangnya begitu saja. Dan begitu barang - barang tersebut tiba di pasar, maka konsumen-lah yang memilih dan melakukan sorting terhadap produk yang dia inginkan. Jaman ini disebut dengan jaman 'pra-manajemen mutu'. Artinya pihak produsen masih tidak terlalu intens dalam hal kualitas. Pemeriksaan dikerjakan oleh konsumen, pembeli memilih barang yang dibeli.

Karena semakin berkembangnya pasar, tentunya dengan cara di atas maka akan semakin banyak pula di pasar barang yang tak terbeli, tak terbeli karena disisihkan oleh konsumen -- tidak masuk nominasi konsumen.
Berawal dari fenomena ini, maka sekitar tahun 1800-an pihak produsen sudah marak untuk melakukan sorting atau pemeriksaan / pemilahan produk miliknya. Pemilahan ini dilakukan di pos terakhir sebelum barang siap dikirim ke pasar. Dasar pemilihannya adalah dari kecenderungan konsumen pasar. Dipilih dan dipilah sebelum dikirim ke pasar dengan harapan barang yang sudah terkirim ke pasar akan di beli oleh konsumen. Survey terhadap keinginan pembeli sudah mulai dilakukan disini. Produsen cepat merespon terhadap kecenderungan konsumen.

Kecenderungan konsumen inilah awal muasalnya muncul parameter ' standar mutu'.
Kondisi ini lazim disebut dengan 'inspeksi', yang artinya 'pengecekan, sorting, dan pemisahan produk antara yang sesuai dan tidak sesuai dengan kemauan pasar. Petugasnya disebut 'inspector'.

Jaman Perang Dunia telah memberikan banyak inspirasi kepada para produsen. Mulai langkanya bahan baku dan lahan produksi menuntut produsen berbuat lebih baik dan lebih efisien. Bahan baku yang makin mahal harus dihemat dan tidak menjadi barang 'rusak'. Lahan pabrik harus dijaga keleluasaannya agar tidak penuh tertimbun oleh barang - barang 'rusak' yang tidak laku dan hanya menyesaki lahan saja.

Industri - industri di Jepang pada tahun 1930-1960-an sangat agresif untuk dua hal ini. Dimana Jepang hanya memiliki lahan sempit, maka jelas tidak ada kompromi untuk pendirian gudang 'barang rusak'. "Tidak ada Tempat untuk Barang Jelek". Untuk ini di setiap proses pengerjaan harus dikontrol agar selalu menghasilkan barang yang baik.
Fungsi sorting di akhir proses produksi dikurangi perannya, kini yang dominan adalah pengawasan seluruh proses agar tidak meneruskan produk jelek / rusak ke proses selanjutnya. Metode ini lazim dikenal dengan istilah "Quality Control".

Metodenya adalah dengan membuat standar produk untuk tiap - tiap proses mulai raw material, proses setengah jadi (WIP), hingga proses akhir. Dengan ini diharapkan apabila ada proses yang menghasilkan barang rusak, barang tersebut maka tidak akan diteruskan ke proses selanjutnya.

Ternyata pengawasan di setiap proses masih juga bisa menghasilkan barang rusak, walau barang rusak tersebut tidak akan diteruskan untuk di proses. Hal ini masih terjadi karena konsentrasi analisa hanya ditekankan kepada produk yang ada di proses terkait. Faktor lain seperti manusia tenaga kerja, kelayakan mesin, dan metodologi kerja belum menjadi aspek dominan yang mampu memberi jaminan terhadap terproduksinya barang bagus.

Metode "Quality Control" ini dalam perkembangannya menuntut analisa statistikal dalam proses pengendalian produk di seluruh prosesnya untuk menghasilkan 'zero defect' process (Proses Tanpa Rusak).

Kata kunci berikutnya adalah jaminan. Maka untuk mendapatkan jaminan produk adalah OK, maka harus dipastikan bahwa segala aspek yang berada disekitar produk tersebut adalah sesuai dengan standar.
Apabila pada tahap "inspeksi" dan "Quality Control" konsentrasi standar adalah ada di produk, maka dalam tahap berikut ini konsentrasi masalah adalah pada "aspek yang berada di sekitar produk", yakni aspek - aspek; tenaga kerja (Man), mesin (Machine), material , metode kerja (Methode) yang dituntut dalam kondisi prima agar mampu memberi jaminan 'selalu' menghasilkan barang baik.

Jaminan Mutu atau 'Quality Assurance' (QA) ini lazim diterapkan dengan melakukan auditing terhadap aspek - aspek penunjang produksi tadi : Man, Material, Methode, Machine. Dimana diterapkan batasan - batasan terhadap kondisi yang diijinkan (toleransi) sebagai syarat untuk mencapai tingkat mutu produk yang diharapkan untuk dihasilkan. Data hasil audit ini akan diolah untuk mendapatkan kecenderungan dari masing - masing aspek tadi. Dengan terjaganya kondisi aspek - aspek tersebut diharapkan mampu memberi jaminan terhadap keberhasilan mutu produk.

Belum cukup puas mengembangkan metode QC menjadi QA, pihak produsen berpikiran bahwa daya saing suatu produk tidak hanya ditentukan oleh lini produksi saja. Tetapi ditentukan oleh seluruh elemen yang ada di organisasi / perusahaan tersebut. Mulai dari tukang parkir hingga jajaran direksi. Mulai dari kondisi toilet hingga perlengkapan informasi. Mulai dari supplier / vendor hingga pasukan salesman.
Lahirnya istilah dan teori Total Quality Management (TQM) sedikit banyak adalah karena hal di atas. TQM yang mulai populer di tahun 1980-an ini akhirnya menuntut produsen untuk memantau seluruh organisasinya agar terfokus kepada tujuan mutu dari produk.

Tidak hanya itu, TQM juga menuntut perusahaan / organisasi agar selalu memperbaiki diri secara terus - menerus (Continual Improvement) agar tetap menjaga dan memperbaiki daya saing produknya. Hal ini karena semua perusahaan selalu memperbaiki diri dan berusaha untuk menjadi yang terbaik. Mau tak mau.

Sejalan dengan itu pula, pengakuan akan bagus tidaknya suatu produk atau organisasi tidaklah obyektif bila dilontarkan oleh produsennya sendiri. Setiap produsen selalu mengatakan bahwa produknya-lah yang terbaik. Sementara konsumen adalah elemen yang awam terhadap proses produksi. Setiap produsen selalu mengatakan hal tersebut, sehingga konsumen akhirnya menuntut pihak ketiga sebagai juri. Ini titik tolak lahirnya era "Sertifikasi Mutu". Juri - juri independen ini melakukan audit dan penilaian terhadap produk dan organisasi. Untuk lebih memastikan hasil penjuriannya, pihak ketiga juga melansir sertifikat. Sertifikat dari pihak ketiga inilah yang lebih menjadi panutan dan bekal kepercayaan diri konsumen dalam menetapkan pilihannya. [] haris fauzi-13 oktober 2005



DESKRIPSI KERJA

Perlu tidak perlu. Itu kesimpulan yang bisa saya tarik sementara ini perihal selembar kertas yang bernama "Job Description" atau "Deskripsi Kerja". Dalam standar ISO9000, tentulah mutlak ada hal ini, tetapi beberapa perusahaan --terutama yang belum ter-standarisasi-- perihal Job Description (JD) bisa jadi bukan merupakan barang berharga.

Asal muasal ceritanya kurang lebihnya bisa dimulai ihwal penetapan target suatu organisasi. Suatu organisasi yang memiliki target tentulah harus berdaya upaya untuk memenuhi target tersebut. Salah satu perangkat untuk mencapai target adalah kesiapan Sumber Daya Manusia (SDM). SDM ini secara hierarki pastilah diatur dalam suatu struktur organisasi.

Singkatnya, struktur organisasi disusun bertujuan untuk mendapatkan kelengkapan kompetensi dalam pencapaian tujuan / target organisasi. Mangkanya struktur organisasi perusahaan jasa konsultasi pastilah berbeda dengan struktur organisasi kelurahan Ciparigi. Jelas. Karena tujuan / targetnya juga berbeda.

Target organisasi akan di breakdown (dirinci / didetilkan) kepada bagan - bagan struktur organisasi berdasar kompetensinya. Struktur dalam bagan - bagan inilah yang bertanggung jawab untuk menyukseskan breakdown dari target organisasi. Untuk itu di dalam struktur tersebut disusun SDM yang dibutuhkan.
Jadi kebutuhan 'the right man-on the right place-in the right time" harus diaplikasikan disini. Agak percuma memperoleh karyawan yang kompeten tetapi even job / kerjaannya telah lewat.
Pemenuhan kebutuhan SDM yang sesuai dengan target tiap bagan organisasi lebih tercermin dalam selembar kertas yang bernama 'deskripsi kerja.'
Setiap posisi SDM dalam bagan organisasi selalu punya uraian pekerjaan yang harus dilakukan demi suksesnya target organisasi. Apa yang tercantum dalam uraian pekerjaan inilah yang disebut dengan 'deskripsi kerja'.

Dokumen 'deskripsi kerja' untuk suatu posisi karyawan tidaklah berdiri sendiri, melainkan ada dokumen pendampingnya, yakni 'spesifikasi SDM'. Dalam dokumen 'spesifikasi SDM' diuraikan tuntutan spesifikasi dan kompetensi karyawan yang harus dipenuhi untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Deskripsi kerja seorang yang harus duduk di posisi keuangan seyogyanya diisi oleh seseorang lulusan sekolah keuangan, bukan dari alumni perbengkelan.

Ketiadaan 'deskripsi kerja' dalam suatu organisasi akan berbuah kesulitan yang dialami organisasi tersebut dalam pencapaian targetnya. Kenapa ? Karena organisasi tersebut tidak bisa dengan jelas menggambarkan detil pekerjaan yang harus dilakukan untuk mencapai target - targetnya. Dan tentu saja karena ketidak-lengkapan detil kerja yang harus dilakukan, maka spesifikasi pelaksananya juga tidak akan terlengkapi. Artinya detil pekerjaan dan posisi SDM-nya tidak komplit.

Ya bisa kita bayangkan bila dalam suatu kesebelasan sepakbola tidak dijelaskan deskripsi pekerjaan "menangkap bola di bawah mistar" dan "memberi komando tim". Tentunya dalam kesebelasan tersebut tidak akan memiliki pemain dengan spesifikasi "penjaga gawang" dan "kapten kesebelasan". Tentu saja kesebelasan dengan kondisi seperti ini akan kesulitan untuk memenangkan pertandingan.

Masalah lain yang kadangkala timbul dari bagan organisasi adalah kondisi jabatan rangkap. Jabatan rangkap diperkenankan apabila spesifikasinya memang hanya dipenuhi oleh satu orang, namun jabatan rangkap tidak diperkenankan bila memungkinkan terjadinya konflik kepentingan. Contoh yang paling gampang adalah posisi seorang auditor keuangan tidaklah baik bila dirangkap oleh pimpinan bidang keuangan. Hal ini akan tidak sinergis. Konflik kepentingan dalam suatu organisasi hanyalah memunculkan kontra produktif yang mempersulit pencapaian target suatu organisasi [] haris fauzi - 18 oktober 2005